En management, nous parlons souvent de concertation et de la nécessité d’impliquer au maximum vos collaborateurs.
Je n’irai pas jusqu’à dire que c’est un effet de mode.
Mais force est de constater qu’un manager moderne qui ne pratique pas l’intelligence collective et la collaboration est considéré comme « has been ».
Aujourd’hui nous allons voir que la concertation de votre équipe n’est pas judicieuse dans toutes les circonstances et avec tous les collaborateurs…
Pas de concertation dans les situations d’urgence
La première situation évidente où la concertation n’est pas applicable et même contre-productive, ce sont les situations d’urgence.
Je pense par exemple à :
- La nécessité d’être à 100% en production sur certaines périodes de l’année
- Des décisions rapides à prendre en relation avec des urgences stratégiques
- Une relation client à traiter de toute urgence
- Des délais courts
Le problème est qu’il ne faut pas que ces situations d’urgence deviennent la norme.
Une corporation qui est dans cet état d’esprit ?
L’armée.
Par définition, la guerre est une situation de crise. Donc le besoin des gradés est d’avoir des personnes qui exécutent sans trop se poser de questions. C’est alors complètement approprié.
Bien que des efforts soient fait à ce niveau, la culture de la concertation n’est pas dans l’ADN de l’armée évidemment.
Quoiqu’il en soit, pour pouvoir avoir le maximum d’efficacité dans ces périodes d’urgence, il faut que vos collaborateurs soient engagés.
Pour l’armée, cela se fait naturellement à travers les valeurs fortes de patriotisme, de courage, etc.
Mais qu’en est-il dans votre centre de profit ?
Il va falloir trouver autre chose et développer l’engagement en amont des situations d’urgence.
Je vous renvoie à la règle n°1 des 110 règles d’OR du management.
Ce que vous devez faire avant de consulter vos salariés
Imaginons maintenant que nous ne sommes pas dans une situation d’urgence.
Avant de vous lancer dans un processus collaboratif ou de concertation, avez-vous vérifié que l’ensemble des règles, valeurs et cadre soient bien définis et acquis par vos collaborateurs ?
Sur ce sujet, en tant que manager, je vois 2 problèmes possibles :
- Vous n’avez pas pris soin de définir un cadre de fonctionnement minimum. Passer alors par la concertation, c’est délicat car ça risque de partir dans tous les sens ou dans le sens qui ne correspond pas à votre développement stratégique.
- Le cadre existe mais n’est pas encore intégré par les collaborateurs de votre équipe. C’est le cas pour des jeunes recrues. Il faut alors avoir une méthode de management plutôt directif pour former la personne.
Les 4 étapes dans votre posture de management
Ceci m’amène vers les 4 étapes dans votre posture de manager à adopter selon la maturité de vos collaborateurs :
- J’applique un management directif pour donner un maximum de cadre.
L’objectif est d’avoir des collaborateurs qui appliquent le fonctionnement de votre activité.
Indispensable pour des collaborateurs jeunes ou fraichement embauchés dans votre service.
- J’applique un management pédagogique pour permettre l’assimilation et donner un maximum de sens.
L’objectif est d’avoir des collaborateurs qui intègrent le fonctionnement de votre activité.
Sur le point précédent, nous étions dans l’application, ici nous sommes plus dans la compréhension des règles. Il y a aussi l’assimilation de règles informelles en relation avec votre activité.
- J’applique un management participatif pour permettre l’implication et l’évolution du cadre.
L’objectif est d’avoir des collaborateurs qui s’engagent et portent le fonctionnement de votre activité.
Au regard de l’expérience opérationnelle solide des collaborateurs, vous pouvez intégrer du collaboratif : remontées terrain, difficultés récurrentes, suggestion d’amélioration, etc. C’est à ce niveau uniquement que la concertation commence à être pertinente car elle s’appuie sur un cadre et des connaissances acquises.
- J’applique un management gestionnaire pour permettre le suivi et le contrôle du cadre.
L’objectif est d’avoir des collaborateurs autonomes.
Vous pilotez votre équipe plus avec des indicateurs, des points de contrôle sur la base d’échéances claires, vous êtes moins dans l’opérationnel.
Votre plan d’actions
Je vous suggère les points suivants pour ajuster votre management et votre leadership :
- À quelle étape de management êtes-vous actuellement ?
- Qu’avez-vous besoin de faire pour aller vers l’étape supérieure ?
- Quelle action vous engagez-vous à mettre en place dès cette semaine vers cet objectif ?
Gardez le cap !
